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在数字化转型过程中，“价值（Value）”这个概念十分重要。不只是会计或财务角度的物质、货币价值，在TOGAF业务架构（Business Architecture）语境下，“价值”更应从有用性、优势、益处等广义角度去理解。
价值分析方法多种多样
价值分析的方法多种多样。过去有多种用于建模、衡量和分析商业价值的方法，像价值链（value chains）、价值网络（value networks）和精益价值流（lean value streams）。
传统的价值链讲的是从经济角度如何一步步增加价值；价值网络则更多看重参与者之间的相互作用；精益价值流则是追求流程的极致优化。
但TOGAF业务架构里头，价值流的概念则更为精彩，它是一场从客户视角出发的端到端的友好之旅，关注的是如何在整个组织的商业模式中创造价值，而非侧重于财务、组织或运营模型。
价值链
由迈克尔·波特（Michael Porter）提出，主要关注活动成本和利润，从宏观层面理解企业如何创造经济价值（货币价值），缺乏对企业如何组合能力为利益相关者创造有用结果进行建模、分解和分析的结构。
价值网络
关注描述企业内部和企业之间存在的社会和技术资源，节点代表企业中的人或角色，通过互动连接，互动代表可交付成果（有形或无形），主要目的是理解企业内部和企业之间复杂的关系网络和价值交换领域。
精益价值流
源于精益思想运动，核心是识别和消除企业流程中的浪费，以精益价值流图表示设计、生产和向客户交付产品或服务所需的活动顺序，并通过添加性能指标来识别减少浪费的机会，主要用于记录、分析和改进为客户生产产品或服务所需的信息流或物料流，不适用于更广泛的架构目的。
TOGAF业务架构中的价值流
价值流是一系列增值活动的端到端集合，这些活动为客户、利益相关者或最终用户创造总体结果。价值流可能由外部触发（如零售顾客购买商品），也可能内部触发（如经理招聘新员工），可在企业级或业务单元级定义。
价值流的一个关键原则是从利益相关者的角度定义价值，这取决于利益相关者对产品、服务等价值的感知，而非其内在成本。
要描述价值流，你得像讲故事一样，图文并茂，清晰明了。价值流图不只是一张图，它更像一本开放的书，每个章节都有它的角色、情节和高潮。而价值流的拆解，则像是在做侦探工作，每一步都要清楚谁是关键角色，他们期待什么，以及每个阶段的成功标准是什么。从大局出发，再细化到具体的业务能力，这不仅是一门科学，更是一门艺术。
价值流与业务架构中其他概念的关系
在业务架构实践中，将业务能力（business capability）、组织（organization）、价值实现（value stream）、运营层面的流程（process）、所需信息、使用的系统等概念分开。
价值流与商业模式中的价值主张直接相关，价值流阶段可转化为业务流程，但不是一对一的映射关系。价值流从外向内（通常从客户或最终用户角度）看待价值创造，而业务流程更关注内部运营层面的工作执行，虽然部分业务流程可能涵盖价值流的活动，但价值流更适合回答如何为客户创造最大价值的深层次问题。
价值流的描述、分解与映射
如果你是个TOGAF业务架构师，你可能会纠结于是先画价值流图还是先做业务能力模型。我的建议是先跳进价值流的世界吧，因为这样你可以更快地看到成果，并为之后的业务能力模型打下坚实的基础。创建价值流时，记得从触发利益相关者的角度出发，以简洁明了为原则，避免陷入过多的操作细节。
描述价值流
价值流通常以图表形式呈现，由四个标准元素定义：名称需从发起利益相关者的角度清晰可懂，采用动词+名词的形式（如“招聘员工”）；描述补充价值流活动范围的清晰度；利益相关者是触发价值流的人或角色；价值是利益相关者期望在价值流成功完成后获得的价值（以利益相关者的术语表达）。
分解价值流
利益相关者价值通常是通过一系列顺序或并行的价值流阶段（value stream stages）逐步实现的。每个价值流阶段包含名称、描述、利益相关者、入口标准（Entrance Criteria）、出口标准（Exit Criteria）和价值项（Value Item）等元素。价值流并非连续不间断，在每个阶段后，如果未创造或交付期望价值，可能会停止。
将能力映射到价值流阶段
定义了端到端的价值流后，要确定每个价值流阶段所需的业务能力。这通过查看业务能力图，将相关业务能力与每个价值流阶段交叉映射来完成。目的是找出对交付利益相关者价值至关重要的业务能力，同时识别不贡献核心价值流的业务能力以便可能从业务中剔除。
创建价值流的方法：价值流映射场景
对于商业架构师来说，先开发价值流图还是业务能力模型是个常见问题。实际上两者相互依存，不过从无到有创建时，先创建价值流图可能更好，因为能更快展示成果并为业务能力模型的开发提供信息。创建价值流时要遵循一些指导原则，如必须有明确的触发利益相关者、先从外部（通常基于客户）的价值流开始、价值流不是能力也不是能力的组件、保持简洁（不需要深入到运营细节层面）。
基线示例
以“招聘员工”价值流为例，首先定义价值流，然后将其分解为一系列创造价值的阶段，每个阶段包含描述、参与的利益相关者、入口标准、出口标准和交付的价值等关键元素。
将价值流映射到业务能力
以“招聘员工”价值流为例，先确定这是一个重要的价值流，然后召集相关人员绘制价值流草案，逐步细化每个价值流阶段的定义、参与的利益相关者和交付的价值，最后由专家使用公司的业务能力模型将业务能力映射到每个价值流阶段。在映射过程中，要根据具体情况确定在能力层次结构中显示的详细程度。
热映射场景
假设公司招聘出现了问题，比如新员工接受率不高。这时候，HR发起业务能力和价值流分析。由招聘总监组建跨职能团队，商业架构师带领团队完善“招聘员工”价值流并将业务能力映射到价值流阶段，然后针对员工接受率问题创建初始热图，发现问题后进一步深入调查，最终找出根本原因（比如IT员工退休导致新员工入职流程延误）并更新热图，还识别出新的关键能力和价值流需求。
分解价值流为价值流阶段有助于更清晰地理解价值创造或交付方式以及所需的业务能力。价值流与业务能力相互关联，共同构成强大的分析工具，帮助剖析企业内部运作、评估组织使命与活动的一致性、识别改进机会。映射价值流结合业务能力能够让商业领导者从价值交付角度评估组织为不同利益相关者创造、获取和交付价值的有效性。
价值流不仅是一个工具，更是商业架构师的法宝。它帮助我们不仅从表面上理解业务，还能深入到业务的核心，洞察每一次心跳背后的价值创造。完善价值流的过程，是一场为客户、公司以及每一个利益相关者创造真实价值的战役。在复杂的数字化转型过程中，CIO和架构师们应充分利用TOGAF框架，共同为企业绘制出最美的价值流图。通过这种方式，我们能够更清晰地识别和优化价值创造的各个环节，从而推动企业的持续发展。
TOGAF认证不仅是企业架构师职业发展的“黄金通行证”，更是企业在数字化转型中的重要工具。2025年，随着行业需求的增长，TOGAF认证的价值将进一步凸显。对于有志于成为企业架构师的从业者来说，尽早获得TOGAF认证并掌握其核心技能，将是实现职业突破的关键一步。
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